Toshihiro Nagoshis karriere startet allikevel i 3D-epokerens dager, akkurat som Edge først rammet hyller. Og etter å ha fått sin egen Sega-divisjon, Amusement Vision, i år 2000, ble han også en kolonneavdeling for Edge Magazine, som sendte over månedlige musings på statusen, eller utfordringene med å drive et studio – eller oftere enn ikke , hans kjærlighet til whisky.
Han har spilt en viktig rolle i utviklingen av Sega, som jobber med de første spillene til modell 1, 2 og 3 arcadebrett, får Shenmue over linjen og samarbeider med Nintendo etter at arbeidsgiverens uttak fra maskinvaremarkedet har gått før serien lanseres har opplevd i over et tiår, og går fortsatt sterkt. Her reflekterer Nagoshi, sjefs ledende kreative offiser, en karriere som definerer fremtiden for interaktiv underholdning.
Virtua Racing
Det var Sega første prosjekt ved hjelp av 3D-grafikk. Jeg var designer, og jeg trodde grafikken så billig, noe som var veldig stressende for meg! Men moro handler om mer enn bare visuals, folk var veldig fornøyd med det, og jeg lærte at det å ha litt stress er bra; det er viktig å ikke være fornøyd med det du jobber med. Jeg var bare å lage arkadespill på den tiden, noe som var en stor prioritet for Sega.
Også Japans økonomi var bra. Så investerte selskapet tungt i arkader, og det var ikke mye av et problem hvis et spill ikke var vellykket. Jeg jobbet under Yu Suzuki, spillregissøren. Vi hadde jobbet sammen en stund etter dette punktet. Han var en veldig energisk person, og vel … litt barnslig. Han var full av nysgjerrighet, og da ting ikke gikk, ville han bli veldig sint. Men jeg skjønte at disse tingene bare var et resultat av sin energi. Hvis du ikke kjente ham godt, kan du kanskje tro at han hadde et kort temperament.
Vi ville gjøre noen grunnleggende studier, og hvis han bestemte seg for at det var mulig, ville det bli et prosjekt, og vi ville begynne å jobbe med det. Virtua Racing huskes for å ha flere kameravinkler, noe som var noe nytt på den tiden. Denne funksjonen ble bare lagt til i slutten av prosjektet. I dag har vi planleggingsdokumenter. Uten dem vet laget ikke hvilken retning å lede inn. Men de er bare en veiledning. Hvis vi finner noe interessant som ikke er på planen, må vi ha mot til å utfordre oss selv og ta en annen vei. Det er i disse øyeblikkene at vi gjør spillene morsommere.
Shenmue
Jeg var først og fremst veileder på laget. Som prosjektet utviklet seg, som du vet, ble det blitt større og større, og jeg kunne ikke klare det lenger. Det var et av vendepunktene i karrieren min. Jeg snakket med Yu Suzuki, i tillegg til å snakke med sjefen min i utviklingsavdelingen på den tiden, og sa at jeg vil gjerne ha min egen divisjon. Og de gjorde det skje for meg. Men vi kunne virkelig ikke se slutten av Shenmue, og jeg ble kalt av vår administrerende direktør på den tiden. Han sa til meg: ‘Vær så snill, kom dette spillet ferdig’ [ler]. Så jeg var produsent og direktør for de siste månedene av prosjektet. Jeg hadde gjennomgått hele prosjektet, ser på hva slags plan de hadde og den gjenværende arbeidsbelastningen. Det tok meg mer enn en måned å forstå hva som foregikk.
Ønsker du flere gode bransjeintervjuer?
Abonner på Edge Magazine i utskrift eller digital for mer grundige funksjoner, anmeldelser og intervjuer om fremtiden for interaktiv underholdning.
Administrerende direktør spurte meg hvor mye tid det trengte, og jeg fortalte ham seks måneder. Meg selv, og programmøren og designeren jeg mest betrodde, kalte hele laget og fortalte dem at vi måtte avslutte spillet om seks måneder. Vi gjorde det, men det var et tøft og bittert prosjekt for meg [ler]. Suzuki-san visste også at han måtte fullføre kampen snart, uansett sluttresultatet. Han er den typen person som, hvis han vil gjøre mer, ikke kan stoppe seg selv, så noen må være der for å gjøre det for ham. Vår administrerende direktør visste at jeg var den eneste personen han ville lytte til. Svært som det var å bli bedt om å gjøre det, visste jeg hvorfor det måtte være meg [ler]. Det er bare en grunn til hvorfor prosjektet ble til en slik panikk. Suzuki hadde skapt arkadespill for så lenge, og skrev ikke planleggingsdokumenter. Men for konsollspill må du ha en blueprint, og det var et så stort prosjekt.
Han hadde en policy om at vi ikke skulle bestemme hvordan et spill skulle være på papir før vi begynte å lage det. Men vi må ha retningslinjer, ellers er det fare for at vi overskrider og feiler som et selskap. Selv om det var andres spill, lærte jeg betydningen av balansen igjen. Jeg tror fortsatt det var et epokspillende spill på den tiden. Hvis det hadde vært en linjeprodusent eller noen som var god til å administrere ting, tror jeg at utfallet ville ha vært annerledes.
Super Monkey Ball
Da Sega forlot maskinvarevirksomheten etter Dreamcast, ble alle virkelig skuffet, fordi vi hadde mistet krigen. Men jeg var veldig fornøyd med det, fordi det ga meg en mulighet til å levere programvare for annen maskinvare. Jeg følte meg fri. Og hvis vi skulle lage spill for andre mennesker, ville jeg jobbe med det jeg tidligere hadde tenkt på som vår største konkurrent. Jeg besøkte Nintendo, hentet informasjon om GameCube på et tidlig stadium, og fortalte dem at jeg ønsket å utvikle et spill for dem. Super Monkey Ball var et arkadespill før det ble utgitt for GameCube.
Rundt den tiden, som jeg sa tidligere, ble grafikkteknologi bedre og bedre. Utviklingsutgifter var også høyere, noe som ble et stort problem innen Sega. Rundt den tiden fortsatte vår administrerende direktør, og den nyeste spurte meg hvorfor å lage spill koster så mye penger. Jeg fortalte ham at vi ikke kunne gjøre det noe billigere, men samtidig var jeg ganske opprørt over det. Jeg bestemte meg for å lage et spill med minimumsressurser, minimumstid og minimumsbudsjett. Det ville være et spill du ville spille med bare en spak – ingen knapper. Jeg ville bare bevise at det var mulig.
Ser tilbake, det er ingen måte å jobbe på [ler]. Men det er noen store fans av dette spillet. Da vi ga opp med å lage maskinvare, visste vi at GameCube var på vei, og da det skulle bli lansert. Vi trodde ikke vi hadde nok tid til å få et spill klar for utgivelsesdagen, men da jeg ble spurt om det var noe vi kunne gjøre, kom Super Monkey Ball til tankene. Jeg tror vi hadde ti personer på laget, kanskje mindre. Vi gjorde det rett og slett på en eller annen måte.
F-null GX
Jeg var interessert i hvordan Nintendo skapte spill. Jeg ønsket å jobbe som underentreprenør [med Nintendo som utgiver] for dette formålet, så jeg kunne se hva slags arbeidsflyter og teknikker de brukte. Slik kom F-Zero-prosjektet. Sammenlignet med oss, i det store bildet, er vi like. Men i de finere detaljene – deres beslutningsprosesser og timing – ting er forskjellige, og jeg lærte mye av dem. Kort sagt handler det om objektivitet. De verdsetter forbrukerens synspunkt enormt.
Og de er veldig, veldig grundig faktisk. Det er vanskelig å beskrive, men når jeg vil si om en del av spillet, er det greit som dette, ikke sant? De ville si, «Vårt firma tillater ikke denne typen ting. Noensinne. ‘Jeg klarte ikke å forandre seg om noe. Ikke en eneste gang. Men det er derfor Nintendo har et så solid merke, selv etter alle disse årene. Det er derfor vi mistet maskinvarekriget. Jeg likte Super Famicom-spillet, og mens vi laget noen forslag – Metroid, for eksempel, og andre – var jeg mest trygg på å gjøre et kjørespill på grunn av min erfaring i sjangeren, selv om jeg aldri hadde gjort en sci- fi en.
Da vi hadde disse møtene med Nintendo for å bestemme hva de skulle gjøre, var Miyamoto involvert. Han var som en gud til meg da, og det er det samme i dag. Hvis jeg var en musiker som hadde gjort noen hitrekord, var han The Beatles. Når prosjektet var oppe, sa han til meg: «Du vet hvordan du gjør dette. Alt du trenger å gjøre er å være trygg, og bare gjør det, uten å nøle. »
Jeg var veldig fornøyd med det. Når prosjektet var oppe, ble han ikke involvert for mye. Jeg var veldig motivert, og jobbet veldig hardt. Selv om vi hadde mistet krigen i maskinvaremarkedet, ønsket jeg Nintendo å se hvor flott Sega var som et selskap. Vi gjorde mange tegn og kurs, og vi gjorde det beste vi kunne for grafikken ved hjelp av den beste teknologien av tiden.
Selv om vi hadde prøvd veldig hardt å lage spill for Sega-maskinvare, solgte de aldri for godt, men F-Zero solgte over 1,5 millioner eksemplarer over hele verden. Vi skjønte det eneste vi trengte å innrømme var at Sega ikke hadde muligheten til å selge maskinvare [latter]. Som utvikler bør vi ikke være lei meg for å miste maskinvarevirksomheten, eller være bekymret for å være et programvarefirma – vi behøvde ikke å være pessimistiske i det hele tatt.
Det var en god mulighet for meg da jeg var i stand til å lære hvordan Nintendo fungerer, og som et programvarefirma ga det oss vår tillit tilbake. Etter at det ble løslatt, fikk jeg en samtale fra Nintendo. De sa at de ønsket å se all kildekoden for spillet, og ønsket meg å forklare hvordan vi hadde gjort det spillet, i den tidsrammen og med det budsjettet, i detalj. De lurte på hvordan vi hadde gjort det – de kunne ikke finne ut det. Vi var i stand til å oppnå noe mye høyere enn det Nintendo hadde forventet.
Fortsett over til Side 2 for mer fra Toshihiro Nagoshi på sitt liv og arbeid, helt gjennom til hans kommende oppføring i Yakuza-franchisen.
- 1
- 2
Nåværende side: Side 1
Neste side Page 2